Le parole rivolte da Elon Musk ai dipendenti della Tesla che, col ritorno alla normalità post-pandemica, speravano di poter continuare a godere dei benefici del cosiddetto remote working, hanno scatenato un dibattito acceso tra coloro che, come Musk, auspicano un “ritorno per tutti in ufficio” e quanti invece rifiutano lo status quo professionale del pre-pandemia.
Come sappiamo, la pandemia di Covid-19 ha rappresentato un punto di svolta nel modo di lavorare, introducendo modalità operative più flessibili e compatibili con un miglior rapporto tra vita professionale e vita privata. Questa vera e propria rivoluzione, che va sotto il nome di smart o remote working, ha fatto emergere, contestualmente, una nuova sensibilità e, probabilmente, una nuova idea di lavoro che va rapidamente facendosi strada, soprattutto negli Stati Uniti, principalmente tra ingegneri informatici, programmatori, web designer, esperti di intelligenza artificiale, strateghi di marketing,… e, più in generale, tra quanti possono permettersi il cosiddetto “lavoro da remoto”.
Costoro rappresentano a tutti gli effetti una nuova generazione di lavoratori, che alcuni cominciano a definire, non senza una certa qual ironia, “radical chip”. La caratteristica principale che li contraddistingue è quella di aver sviluppato un grado elevato di professionalizzazione tecnologica, un rilevante potere di negoziazione nei confronti dei datori di lavoro e, soprattutto, un nuovo set motivazionale e valoriale, che si caratterizza essenzialmente per il superamento delle vecchie logiche transazionali (basate cioè su transazioni, principalmente di natura economica) a favore di nuove di natura “interazionale”, fondate cioè su valori di natura sociale come il senso di appartenenza, la valorizzazione del proprio lavoro, il senso di ciò che si è chiamati a fare e, soprattutto, l’equilibrio tra vita professionale e vita privata. Il senso della loro posizione potrebbe essere riassunto nel cosiddetto “yolo-approach”, vale a dire: “You Only Live Once”!
La sfida culturale che questa nuova generazione di lavoratori sta ponendo alle aziende è sostanzialmente la seguente: la pandemia ha cambiato le carte in tavola, facendo emergere nuovi valori e nuovi bisogni; o questi bisogni vengono soddisfatti, o ce ne andiamo! Nasce così quel fenomeno che, negli USA, si chiama “Great Resignation” o “Great Attrition”, un’ondata senza precedenti di dimissioni dal posto di lavoro tanto rilevante da suscitare l’interesse della McKinsey e di altre primarie società di consulenza.
Secondo i dati presentati dalla McKinsey, solo negli Stati Uniti circa 20 milioni di lavoratori avrebbero lasciato il posto di lavoro da Aprile 2021, alcuni senza nemmeno avere una soluzione professionale alternativa, mentre circa il 40% delle persone coinvolte nella survey avrebbe dichiarato la propria intenzione di lasciare il proprio posto di lavoro entro 3/6 mesi, con percentuali ancora più elevate nei settori maggiormente colpiti dalla crisi come quello del turismo, del divertimento e della sanità. Sul fronte dei datori di lavoro, la percezione non sarebbe tanto diversa: per il 53% di costoro il turnover volontario della forza lavoro sarebbe un fatto senza precedenti, mentre il 64% dichiarerebbe addirittura di attendersi un peggioramento del trend attuale.
Per le aziende americane, e ora anche per quelle europee, l’effetto è stato e continua ad essere dirompente, mettendo a dura prova l’operatività quotidiana del sistema produttivo la cui risposta, nel suo complesso, è stata largamente inadeguata, caratterizzandosi per la riproposizione di vecchie logiche transazionali (aumenti di stipendio, nuovi bonus, benefit integrativi) che ben poco hanno a che vedere coi bisogni e i malesseri espressi dal mondo del lavoro. A un bisogno di tipo sociale e relazionale si continua cioè a dare la classica risposta della vecchia azienda fordista: più soldi, più opportunità di guadagno, senza cioè capire che la crisi del sistema lavoro poggia oggi su ben altre basi che hanno principalmente a che vedere col senso di ciò che si fa e col modo in cui lo si fa, ed ecco perché abbiamo introdotto questo post parlando del remote working e del cosiddetto work-life balance. Ciò che ancora manca è in sostanza quello human touch che è probabilmente un bisogno specifico che si è originato dalla sofferenza e dall’isolamento cui la crisi pandemica ha costretto l’umanità negli ultimi due anni. Non casualmente, tra i principali fattori che i dipendenti citano per giustificare la loro scelta di andarsene figurano:
La mancata comprensione di questi bisogni da parte delle aziende è quindi sfociata in due conseguenze altrettanto gravi: da un lato l’insoddisfazione e la fuga dei lavoratori, principalmente imputabile alla non adeguata soddisfazione della loro domanda di autonomia, relazionalità e flessibilità; dall’altro la crisi stessa del business.
A questo si aggiunge anche l’emergere di un una nuova tendenza, il downshifting: in un momento storico in cui a dominare è il multitasking e le giornate passano davanti a schermi grandi o piccoli, l’obiettivo è rallentare. Il termine downshifting è stato coniato a metà degli anni ‘90 dal Trends Research Institute di New York per indicare il comportamento di persone che barattavano una riduzione anche consistente del loro stipendio in cambio di maggior tempo a disposizione. Oggi è anche una voce del Cambridge Dictionary, per il quale "downshifting" significa “la pratica di lasciare un lavoro ben retribuito e difficile per fare qualcosa che dia più tempo e soddisfazioni ma meno soldi”. Lasciare un contratto a tempo indeterminato per buttarsi in una nuova avventura, cambiare completamente vita e abbandonare la città per la campagna o cancellare il proprio profilo dai social media sono solo alcuni modi con cui fare downshifting.
Se questo quadro è difficilmente contestabile, lo è altrettanto il fatto che un riallineamento culturale tra il management aziendale e i nuovi bisogni della forza lavoro potrebbe trasformare la great attrition in quella che potremmo chiamare, auspicabilmente, la great attraction.
Quali sono le condizioni affinché ciò possa avvenire?
Ecco perché un elemento chiave della strategia per affrontare la great resignation non può che essere il lavoro da remoto, ovviamente considerando che esistono, e continueranno ad esistere, attività “telelavorabili” e attività “non telelavorabili”. Le prime sono principalmente quelle ad alto valore aggiunto e ad alta intensità tecnologica, le citavamo nell’introduzione, rispetto alle quali le aziende pongono in essere strategie diverse proponendo, di volta in volta, lo smart working come un benefit, quindi ancora in una logica transazionale, o come una concessione ai profili più importanti per la catena del valore aziendale. Le seconde sono invece le cosiddette “altre attività”, caratterizzate da una minor intensità tecnologica e da profili di competenze meno qualificati, che spesso non sono neanche in grado di accedere a forme di telelavoro. Una recente pubblicazione sul lavoro da remoto, basata sull’indagine INAPP Plus 2021, si è concentrata proprio su questi aspetti, facendo emergere un quadro molto diversificato tra colletti bianchi ad alta qualificazione, il cui 30% potrebbe già oggi erogare oltre il 70% delle attività da remoto, e colletti blu, con livelli di istruzione più bassi, il cui 70% non va oltre il 30% di attività erogabili da remoto.
La scelta del remote working, d’altronde, non riguarda solo il modo di lavorare, ma anche, e sempre più spesso, il fatto di poter scegliere da dove lavorare, in un quadro generale in cui questa parte della forza lavoro sembra concepire il work-life balance anche come una possibilità di spostarsi verso luoghi extra-urbani, piccoli centri o località di villeggiatura che offrano una qualità della vita migliore rispetto alle grandi metropoli caotiche e affollate, il cosiddetto “southworking”. Questo fenomeno, sempre più evidente tra i radical chip, e non soltanto, potrebbe contribuire a dischiudere orizzonti davvero inediti anche sul versante urbanistico, se è vero che il 54% della popolazione mondiale vive oggi in aree urbane congestionate e che le proiezioni ONU ipotizzano addirittura un 70% da qui al 2030. I dati dell’indagine INAPP PLUS 2021 stimano che, se il regime del remote working dovesse diventare ordinario, solo in Italia una persona su tre andrebbe volentieri a vivere in un piccolo centro e quasi uno su due si sposterebbe in un luogo più vicino alla natura e a misura d’uomo: un vero e proprio processo di “urbanizzazione inversa”, che è peraltro fortemente osteggiato da alcune imprese di costruttori, banche e fondi di investimento che premono affinché il valore del patrimonio immobiliare urbano rimanga elevato.
Quali che siano i trend che verranno delineandosi, è ormai certo che una gran parte delle persone pone l’attrattività del luogo di lavoro al vertice dei propri bisogni e non vi è dubbio alcuno che la prassi del remote working venga perfettamente incontro a questa necessità, anche attraverso la possibilità di lavorare per più datori di lavoro senza spostarsi dal luogo di residenza.
Se c’è dunque qualcosa che questi due anni di pandemia ci hanno insegnato è proprio che la forza lavoro è cambiata, strutturalmente cambiata, che i dipendenti, e i lavoratori in generale, sono stanchi dello status quo ante e vanno in cerca di nuove opportunità nella cui scelta finale il fattore economico e remunerativo passa in secondo piano rispetto a quello umano e relazionale. Sono lavoratori che chiedono un senso professionale, in primo luogo, che dia significato alla loro quotidianità, relazioni sociali e interpersonali di qualità con colleghi e manager, ma soprattutto un senso condiviso di identità. Certamente, nessuno di loro può definirsi del tutto refrattario alle vecchie leve motivazionali della remunerazione e dei benefit, ma queste non bastano più: interazioni, non transazioni, questo è ciò che vogliono!
Non comprendendo ciò, manager e datori di lavoro mettono a rischio il loro stesso business, offrendo soluzioni transazionali che spingono un numero sempre crescente di lavoratori fuori dai confini organizzativi, verso la frontiera della great resignation. Una transazione di questo genere, tecnologica, organizzativa, sociale e urbanistica, non potrà essere né breve, né lineare; ci vorrà del tempo, come ai tempi dell’avvento dell’automobile negli Anni Venti o della diffusione dei personal computer negli Anni Ottanta, ma ricostruire la trama di una nuova relazione tra lavoratori e datori di lavoro, che non sia incardinata nel binomio “lavoratore-posto di lavoro”, rappresenta una sfida ineludibile cui nessuna organizzazione può sottrarsi. Il prezzo da pagare sarebbe infatti, per tutti, troppo alto!