Pensare come un designer

Immagino che molti di voi abbiano sentito parlare di «design thinking»: probabilmente nell’ambito dell’innovazione, della creazione di prodotti e servizi, della risoluzione di problemi complessi. Ma cosa intendiamo quando diciamo «pensare come un designer»? Chi riguarda, cosa implica e come funziona, realmente?
Sentendo la parola «designer» il pensiero corre immediatamente a creatori (Giò Ponti, Giovanni Pintori, Ettore Sottsass, Aldo Rossi, Philippe Stark...) e aziende realizzatrici (Alessi, Olivetti, Kartell...) di iconici «oggetti di design», che uniscono ad una specifica funzione d’uso quotidiano (sono caffettiere, macchine da scrivere, tazze,...) la bellezza di forme e l’unicità di piccole opere d’arte (prodotte industrialmente - quindi alla portata di molti - non pezzi unici confinati in un museo). Forse è stata un po’ colpa degli architetti se abbiamo limitato il termine in questa accezione, quasi a individuare degli «architetti minori», non proprio dello stesso rango dei colleghi che progettano grandi opere.

In realtà, in Inglese il verbo «to design» significa semplicemente «progettare con un chiaro scopo in mente»; il «designer» è qualcuno che progetta (crea/costruisce) qualcosa per una ragione e con uno scopo; il «design» diventa quindi il modo in cui quel qualcosa ha senso, la sua natura tesa a qualcosa per qualcuno - può essere più o meno (soggettivamente) soddisfacente dal punto di vista estetico, ma la «bellezza» non è necessariamente parte del design.
Possiamo allora dire che «pensare come un designer significa costruire qualcosa che abbia significato per qualcuno»: vale la pena di soffermarci un attimo sulla parola «significato», perché è molto importante, e non solo in questo contesto.
Dare «significato» a un’espressione linguistica vuol dire metterla in relazione, attraverso associazioni, a un oggetto intenzionale, fatto di esperienze psichiche - personali e collettive (Husserl); il significato (o il «senso») di qualcosa è il «modo in cui essa ci viene presentata» - cioè la vasta rete di vissuto (pratiche e credenze religiose, attitudini e comportamenti, consuetudini culturali) in cui è immersa e inserita. Con il nostro pensiero razionale e con la nostra immaginazione abbiamo costruito ed elaboriamo continuamente attorno a noi queste «reti di significato» («webs of significance») di cui parla il grande antropologo Clifford Geertz.
Pensare come un designer è diventato un approccio metodologico, un modo di pensare, un’attitudine - centrato e fondato prima di tutto sulla comprensione profonda delle reti di significato in cui vivono le persone per cui stiamo progettando.

La sua codifica più rigorosa e sistematica la dobbiamo al Design Council: all’inizio era semplicemente il «double diamond» (in questo caso diamond è il seme dei quadri nelle carte da poker, con la pietra preziosa):

This work by the Design Council is licensed under a CC BY 4.0 license.

Il diagramma ci ricorda le fasi fondamentali di qualunque sviluppo innovativo:

1. Scoprire empaticamente i bisogni, i desideri, le carenze e le frustrazioni, i punti dolenti di coloro sulle cui vite vogliamo avere - sviluppando qualcosa (prodotto, servizio) - un impatto positivo;
2. Definire ciò che vogliamo fare, cioè individuare i beneficiari e tradurre in una specifica sfida pratica, affrontabile, quei bisogni, quei desideri, quei significati ricercati;
3. Sviluppare una o più risposte alla sfida, cioè inventare qualcosa e realizzarla in una forma semplice, economica e rozza (un «prototipo») che possiamo sottoporre all’attenzione dei beneficiari, per mettere alla prova l’idea/il concetto, e chiedere loro se «funziona», se siamo sulla strada giusta;
4. Realizzare qualcosa e offrirlo ai beneficiari che avevamo individuato, nel modo migliore e più attento e rispettoso, mettendoci a disposizione per migliorarlo in base all’ascolto della loro esperienza.

La forma grafica non è casuale: ogni diamond è costituito da due frecce che divergono seguite da altre due che convergono, a sottolineare che le varie fasi implicano modi di pensare differenti (convergente e divergente), che vanno tenuti assolutamente separati: nelle fasi della scoperta di problemi e dell’ideazione di sfide e soluzioni dobbiamo dare libertà totale all’empatia, alla creatività e all’immaginazione (che si potenziano in contesti collettivi), senza intralciarle col giudizio e la concretezza; queste verranno in seguito, quando si tratterà di individuare le sfide fattibili e praticabili (in termini di risorse, potenzialità, condizioni economiche e di mercato) e di realizzare e offrire combinazioni efficaci di prodotti e servizi.

Col passare degli anni e con l’accumularsi di esperienze e pratiche condivise, il Design Council ha arricchito il double diamond, riconoscendone la centralità in ogni processo innovativo (anche con un nuovo nome - «Framework for Innovation» - cioè inquadramento/disciplina per l’innovazione):

This work by the Design Council is licensed under a CC BY 4.0 license.

Al di là dell’esplicita sottolineatura che il processo parte da una sfida per arrivare a un outcome, ci sono delle novità importanti:

• L’affermazione di una serie di principi fondamentali, di valori imprescindibili cui il processo di design si ispira:

1. 1. Centralità della Persona
   2. Comunicazione (inclusiva e visuale)
   3. Collaborazione e co-creazione (cioè l’essenza collettiva del processo)
   4. La continua iterazione (rappresentata dalle frecce tratteggiate che
      puntano in varie direzioni), cioè la disponibilità - in qualsiasi momento - a rimettere in discussione quanto è stato fatto, per tornare indietro e ripartire dalle fasi precedenti.

• La necessità di utilizzare un corpus di metodologie (soprattutto di facilitazione) sperimentate, condivise e validate, che permettano di assicurare la partecipazione e l'emersione dell’intelligenza collettiva.
• L’importanza delle connessioni per il coinvolgimento di una pluralità di stakeholder;
• Il ruolo fondamentale della Leadership, intesa come «capacità di una comunità di dar forma al suo futuro» (Peter Senge); e quindi di utilizzare la partecipazione per creare collettivamente le condizioni che rendono possibile l’innovazione.

Questa è la natura profonda del design thinking: un processo collettivo di sensemaking per affrontare sfide e creare soluzioni che migliorino la vita di qualcuno. Pensate a percorrere il double diamond come a un «respiro»
(divergente-convergente) mentale, che rimane tale anche se ne può cambiare la frequenza, in base alle condizioni.

Se vi sembra che quanto abbiamo detto finora sia abbastanza ovvio e intuitivo, o siete degli straordinari ottimisti o avete scarsa frequentazione con le imprese che così dovrebbero «respirare»: il design thinking è purtroppo trascurato colpevolmente nella realtà imprenditoriale quotidiana. Perché?
Perché domina una mentalità centrata sull’impresa (sui suoi risultati finanziari) e sul prodotto (ciò che sappiamo fare, e bene, con buon profitto); le imprese falliscono perché non investono in vera innovazione, e si perdono nello sviluppo di «cose» che con servono a nessuno e che nessuno desidera.
Il contatto del management con la realtà viva, personale, dei Clienti si limita a sporadiche dimostrazioni promozionali ben orchestrate e a interviste pilotate per confermare quello che si pensa di sapere, per ascoltare ciò che si vuole sentire.

Pensare come un designer non è facile in organizzazioni che pretenderebbero di «convincere» il Cliente anziché «conquistarlo» con lo stupore di fronte ad un’offerta che soddisfa i suoi bisogni e i suoi desideri.
E dobbiamo essere capaci di capire a fondo entrambi: perché possiamo trovare diverse soluzioni a un bisogno (che è la spesso dolorosa necessità di qualcosa che ci manca per il nostro benessere), ma possiamo desiderare anche qualcosa di cui non abbiamo bisogno (ad es. uno sfizio gourmet o un invitante dessert quando sono già sazio, una nuova T-shirt quando ne ho centinaia nel guardaroba…).
Ecco quindi che «pensare come un designer» acquista nuove e inattese dimensioni e si rivolge a territori inesplorati, ci costringe non solo all’osservazione empatica delle persone che vogliamo «servire», ma ci obbliga a vederle nella loro complessa individualità e nelle loro interazioni col loro mondo, ci rimanda a Geertz e alle cose che hanno significato nel contesto psicologico, sociale e culturale in cui viviamo Henry Ford (che - a proposito del Model T - diceva: «Puoi averla in qualsiasi colore desideri, purché sia nero»), e i suoi eredi trattavano i consumatori - nella migliore delle ipotesi - come esseri puramente razionali che sceglievano in base a prezzo e funzionalità, potenzialmente «manipolabili» (i bisogni «creati» con tecniche di persuasione).
L’introduzione degli elementi antropologici nel contesto dello sviluppo di prodotti innovativi è stata una vera e propria rivoluzione copernicana, un cambio di paradigma fondamentale: ha portato l’attenzione sulla creazione di significato, non di prodotti, spazzando via tutto il resto. Tutte le imprese (e non solo quelle commerciali) devono capovolgere la loro prospettiva e dotarsi di strumenti adatti alla decodifica di nuovi linguaggi e alla comprensione di nuove strutture; per tornare a Henry Ford, possiamo dire - semplificando - che le auto dovranno essere prodotte nei colori che, nei vari contesti culturali, hanno i connotati più rilevanti perché il Cliente possa «sentirsi» quello che vuole.

Recentemente la rivista DOMUS ha pubblicato un articolo (Berlin might never be the same because of a new urban highway) che riporta l’attenzione sulla pericolosa deriva di una città come Berlino, che rischia, a causa di un colossale progetto urbanistico, di «vedere la fine della sua eccezionalità», come ha affermato lo scrittore Vincenzo Latronico (fondamentale, soprattutto per chi abbia amato questa incredibile città, il suo bellissimo romanzo/saggio di formazione «La Chiave di Berlino» Einaudi, 2023).
Parliamo del progetto di completamento dell’ultimo tratto dell’autostrada cittadina «A100», completamente finanziata e approvata da diverse forze politiche di governo.
Un’opera che - argomentano i suoi sostenitori - avrebbe un impatto positivo per tutti gli stakeholders (cioè tutti, ma proprio tutti, coloro che saranno anche marginalmente interessati dalle conseguenze del progetto), e potrebbe trainare - con l’introduzione di nuove tecnologie - una straordinaria evoluzione - ecologicamente sostenibile - dei trasporti urbani: per dirlo in altri termini, non proprio il massacro sociale della «gentrification» (l’espulsione forzata degli abitanti dei quartieri popolari per ristrutturare le abitazioni e renderle adatte a nuovi acquirenti di fascia alta) che ha colpito alcuni quartieri Londinesi.

Ma la popolazione locale si è mobilitata, portando decine di migliaia di persone a manifestare pacificamente: non solo i soliti squatter, gli studenti con pochi soldi e gli amanti dei club Techno più estremi, ma un popolo trasversale di startupper, titolari di piccoli negozi e bar, famiglie e tranquilli degustatori di caffè, appassionati di diversità culturale e etnica, il cui interesse collettivo è la difesa della «rete di significati» che l’A100 spazzerebbe via. Perché - continua Latronico - l’eccezionalità di Berlino significa anche i costi molto bassi per vivere bene e l’altissima tolleranza; e questa eccezionalità è stata costruita anche dallo sviluppo di una rete di techno-club cresciuta organicamente negli anni, e che non possono essere semplicemente ricollocati in altra sede. Anche la cultura «underground» vuole e può giocare un ruolo importante in questa sfida per difendere il significato di qualcosa di collettivo, di cui ci sentiamo parte - senza necessariamente chiuderci in un recinto identitario - e che vorremmo invitare altri a visitare e condividere.

Quindi «pensare come un designer» è molto di più che inventare prodotti e servizio di successo; è un’attenzione viva, partecipe, aperta e rispettosa al «mondo degli altri», è un invito, una disciplina, una strategia per fare le cose «giuste»: il mondo complesso e imprevedibile in cui viviamo ci costringe spesso a fare scelte in situazioni paradossali - ma è proprio nell’accettazione del paradosso, degli opposti apparentemente
inconciliabili, che sta la sorgente inesauribile della creatività collettiva.

Un’ultima cosa: se la ricerca del «significato» è l’elemento fondamentale di qualunque attività che vuole realizzare qualcosa per qualcuno, non dobbiamo trascurare la sua centralità anche per ciò che riguarda l’attività e chi se ne occupa - infatti questa deve partire dalla consapevolezza del «purpose», cioè del «significato» profondo del proprio lavoro, dello scopo ultimo dell’impegno che mettiamo in ciò che facciamo, del «bene più grande» cui vogliamo contribuire.

Le organizzazioni e le imprese sono luoghi di creazione di valore alimentate e giustificate dall’«intelligenza collettiva» delle persone che ne fanno parte; una riflessione seria e libera e una condivisione del proprio «purpose» - come gruppo - è il punto di partenza migliore per riuscire davvero a «pensare come dei designer», per partire da noi nell’esplorazione empatica delle reti di significati di coloro cui stiamo dedicando il nostro lavoro.