Magiche Sinergie: per innovare c’è bisogno di fiducia

Intervista di Gregorio Di Leo ad Alberto Bosa, Managing Director, e Domenico Epicoco, Head of Finance & HR

Negli ultimi anni, ha quasi raddoppiato il suo business. Riconosciuta come centro di competenza internazionale, è stata capace di rilanciare un’identità locale a livello globale, attraendo le competenze necessarie a generare valore e mettendole a disposizione di altre sedi, in Italia e all’estero. Se fino a due anni fa contava circa 30 persone, oggi ne vede 50 impegnate nella realizzazione di un’impresa. 

Quella che vi raccontiamo in questa intervista doppia condotta da Gregorio Di Leo - Founder di Wyde - The Connective School è la storia di Burckhardt Compression Italia e della magica sinergia tra il Managing Director della filiale italiana Alberto Bosa e Domenico Epicoco, Head of Finance.

Quali sono stati i fattori che hanno reso possibile la crescita di Burckhardt? Qual è lo stato della filiale italiana oggi?

Negli ultimi anni siamo stati protagonisti di un percorso di crescita nella filiale italiana legato ad un posizionamento su più segmenti di mercato. Anche durante l'emergenza sanitaria, il fatto di essere esposti su più mercati ha mitigato l’effetto pandemia. C’è poi una crescente fiducia nei confronti della filiale italiana dovuta al team e alle persone. C’è un riconoscimento esterno delle competenze, del buon rapporto qualità-prezzo, del parco fornitori: questi elementi ci permettono di portare valore su tutta la catena industriale. 

In azienda spesso le funzioni non collaborano per davvero. Una delle cose che mi ha stupito è il fatto che voi siate invece vicini e allineati nonostante l’apparente distanza tra la direzione generale e la funzione HR.

Alberto, in qualità di Managing Director, qual è il supporto della funzione HR alla crescita dell'azienda?

Secondo me la funzione HR è al primo posto in azienda, la metto anche sopra al Sales, perchè tutto viene fatto con le persone, è un’equazione quasi ovvia. Se è vero che tutto parte delle persone, allora il primo ad essere preso in considerazione dev’essere l’HR, è l’occhio interno e il primo anello della catena per lavorare poi a cascata su tutti gli altri. Per questo, lo vedo molto vicino alla direzione generale. Avere un forte supporto da parte dell’HR permette di avere le persone giuste al posto giusto -mi riferisco ai processi di selezione, recruiting e organizzazione.

Poi ci sono i percorsi di crescita in cui gli obiettivi sono comprendere come far crescere le persone e assicurarsi che non stiamo perdendo il focus sulla crescita. Anche qui, il supporto dell’HR è fondamentale. Infine, serve lavorare sul mood dei singoli team e chiedersi come possiamo noi, come Direzione Generale, trasmettere un buon spirito e lavorare sulla psychological safety; anche questo credo sia un task su cui lavorare fianco a fianco con l’HR. 

E tu Domenico, per fare bene il tuo lavoro come HR, di che supporto hai bisogno dal Managing Director?

La base è sempre la stessa: un forte rapporto di fiducia e trasparenza tra le parti. Su quello poi possiamo costruire. Se c’è necessità, si lavora da fronti diversi per raggiungere lo stesso obiettivo. 

Quali sono invece gli aspetti su cui ci possono essere divergenze?

Le divergenze ci devono essere, ma poi ci dev'essere confronto, dibattito e quindi soluzioni comuni. Se non ci fossero dovremmo chiederci perché non ci sono. Quando accade, proviamo a parlare e capire qual è la soluzione comune, se non si trova internamente, si cerca anche all’esterno. Si cerca di trovare la comunanza e il giusto punto di vista, tenendo in considerazione non solo l’HR e il Managing Director, ma anche tutti gli attori che oggi partecipano a questa crescita. 

Io (Domenico), per esempio, sono molto emozionale, quando una cosa è sbagliata reagisco  istintivamente. Una volta ci siamo trovati di fronte alla sfida di implementare il nuovo ERP in sei mesi. Inizialmente, io mi sono opposto. Ne abbiamo discusso. La Road Map successiva ha poi portato a un progetto diverso, in cui il target era di un anno e mezzo, molto più realistico e fattibile. Abbiamo anche chiesto il parere di alcuni esperti. Alberto ha poi coinvolto nel modo giusto le persone, Facendo capire loro che l’obiettivo andava, ma avremmo avuto a disposizione tempi più lunghi. 

E tu Alberto? In cosa ti compensa Domenico?

È schietto, diretto e, in generale, porta un punto di vista diverso, allineato, ma diverso. Sono molto d’accordo con quanto diceva Domenico, accade davvero che ci siano diversi punti di vista e che ci si sieda a parlarne. Alle volte apriamo volontariamente la discussione perchè capiamo che ci sono degli elementi da analizzare più in profondità. Questo è possibile solo se il livello di fiducia è alto, in modo tale che tu sia sereno nell’aprire una discussione. Se non continuassimo a cercare la fiducia reciproca, non riusciremmo a fare passi in avanti. Prendi in considerazione quello che dice l’altro perché ti fidi, e se è una cavolata, allora glielo dici. Ma in fondo credi che abbia qualcosa da dire e che quella cosa abbia significato. 

E tu Domenico, in cosa ti compensa Alberto?

È più riflessivo, ha un approccio diverso con le persone e vede le questioni dall’alto, ha una visione sul lungo termine. 

Qual è il valore del lavoro che stiamo facendo insieme?

Stiamo dando un contributo fondamentale alla crescita di Burckhardt dei prossimi anni. Con tutto lo Steering Commitee stiamo cercando di rafforzare la fiducia, affinché lavorino con le loro persone allo stesso modo. Affinché la nostra casa sia più solida e le fondamenta siano forti. Questo per permettere al team di continuare a crescere in maniera sana, per prepararci alle sfide del futuro.

Il percorso è cominciato con un coaching online, seguito poi da diversi incontri in presenza sul team coaching, il feedback, la purpose e gli obiettivi. Insieme, abbiamo ragionato sull’identità passata, presente e futura del team per costruire una storia comune che orientasse l’operato delle persone. Ma cosa ancor più importante, abbiamo lavorato per  consolidare la fiducia nei rapporti, in modo da favorire la creazione di un clima aperto e inclusivo in cui le persone si sentissero libere di fornire il proprio contributo alla crescita dell’azienda.